略论苏南地区县域集团化办学的高原现象与突破策略----以太仓市城乡学校一体化管理为例

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太仓市教师发展中心  严乃超   摘要：苏南地区县域集团化办学历经十年，形成了相对成熟的办学经验，但也面临着如何走出发展的高原期，在新的起点上谋求更高层面的发展问题，本文以太仓市最新的集团化办学模式“城乡学校一体化管理”为例，从集团师资培育、课程研发、文化孕润、生态建设、互通联动等层面重点分析了苏南地区县域集团化办学面临的问题并提出了相应的突破策略，为苏州市县域开展集团化办学项目研究以及苏南地区县域的集团化办学实验提供有价值的参考。
 
关键词： 县域  集团化办学  高原期  突破策略  机制建设  内生发展  苏南地区
 
苏南地区县域集团化办学起步早，上个世纪末随着城乡一体化发展，苏南地区县域开始了集团化办学的探索与实践，经历十多年的探索，形成了比较成熟的办学思路，同时也步入进一步深层发展的高原期。为深入推进集团化办学，苏州市将其列为教育改革的首要项目。太仓市以学校发展共同体的形式，开展了两个阶段的集团化办学实验：2007年实行学校托管实验，2012年开始了城乡学校一体化管理试点，在新的起点上开始探索苏南地区县域集团化办学的新路。这次太仓市以两大城乡一体化管理项目成为苏州市集团化办学项目的重点推进县市。本文以“太仓市实验中学—太仓市沙溪第一中学”（以下简称太实中----沙一中）、“太仓市实验小学—太仓市科教新城实验小学”（以下简称实小—科教实小）两个城乡一体化管理项目为例，分析苏南地区县域集团化办学的现状及问题，并提出突破高原区，实现新发展的基本策略，为苏州市乃至苏南地区开展集团化办学项目建设提供参考。
 
一、苏南地区县域集团化办学的高原现象
在不断改进与发展基础上苏南地区集团化办学规模不断扩大，在不同地市产生了各有侧重的集团化办学模式。例如苏州市姑苏区采取自愿组合的方式，推进强调共同理念与各自内涵共存的“1+X”集团化办学模式，常州市采用行政推动的方式，推进“菜单式”的多样化集团化办学模式，其12个集团几乎将集团化办学覆盖到整个常州城。县域层面也作了多种有益的尝试，例如目前太仓市推进的一体化管理机制是建立在十多年实践经验基础上的比较成熟的集团化办学机制。但综观苏南地区集团化办学的一系列举措，主要是通过以名校带动薄弱学校、加强集团内师资流动、联合管理与研修、共享课程与资源等，各地的做法都有雷同，鲜有创新，这也是集团化办学十年后进入高原期的明显反应。具体的发展瓶颈表现在以下几个方面：
1．集团优质资源的内在成长问题
目前苏南地区很多地方为了促进优质师资在学校间的均衡配置，创新了区域内义务教育学校校长、教师定期交流、骨干教师交流和帮扶等一系列人事分配制度，逐渐建立起系统人的教师管理体制。教师合理流动有效地带动了薄弱学校师资力量的改善，但如果在骨干教师的总量实际增加不多的情况下，机械流动也会导致骨干教师在更大范围内的稀释。这在集团化办学中也是个普遍的问题，同时也成为学校领导担心，学生家长关心的主要问题，原来输出学校每个班够用的骨干教师，现在捉襟见肘了。而且被流动的教师是否适应流入学校的水土，是否能全身心地致力于流入学校的发展建设也可能存在问题。做得不好，不但不能推动学校共同发展，反而会影响学校的正常教学秩序，进而阻碍学校的正常发展。因此仅靠教师流动措施是远远不够的，苏南地区集团化办学遇到的第一个瓶颈就是如何在集团内部形成教师与课程两大核心要素的内在协调共生机制，促进集团内教师专业持续发展，课程品质不断优化，用系统论的观点，真正实现集团办学质量的整合增量提升。
2．集团校区文化的差异筹营问题
作为学校发展内在特质综合体现的学校文化建设，重在传承与积淀、传播与对话、创新与发展。现在苏南地区集团化办学基本认同在统一主流文化的同时，保护各学校文化的独特个性，即在办学理念、价值观一致的前提下，要保护各学校文化种类和层次的多样化。但也产生了文化融合与个性发展之间度的把握问题，过度融合，容易导致集团文化同质，过于自主，容易导致集团文化分裂，苏南地区集团化办学遇到的第二个瓶颈就是如何在名校带弱校的模式中突破强势文化同化弱势文化的问题。这关键要解决先进文化要带给其他文化什么，传统文化要保留什么的问题。笔者认为集团化办学在文化建设上不应直接输出文化，而应共建文化形成机制，要更强调保留并强化不同文化的特质与优势。例如太仓实验小学与科教新城实验小学一体化建设首先碰到的就是文化如何融合与催生新文化的问题，刚开始比较纠结于科教实小能否认同实小的“草根文化”，及如何打造科教新城实小的科教特色文化的问题，对此笔者认为不应急于让科教新城实小认同“草根文化”，不要用“草根文化”去框定新文化的走向，更重要的是用实小长期以来形成的文化建设机制帮助科教新城实小根据自身地域文化特色与学校优势资源找到自己的学校文化发展方向，应给予新学校独立发展自身文化的空间。
3．集团规模扩张的人际长度问题
集团化办学使两校乃至多校走到了一起，规模的扩大，人员的增多，人际群体的多元。在人事方面，长期浸润在不同学校氛围中的人与事，在走到一起的初期有一个调适与磨合的过程，从客观上拉长了集团内部的人际距离。在管理方面，在扩大了管理面的同时，管理队伍变大，管理层次增多，管理长度增加，管理成本提高。如太仓市沙溪第一中学是由原沙溪第二中学、直塘中学、归庄中学三校撤并组建而成，在加入了“太实中----沙一中一体化管理”系统中后，又增加了复杂性，从而加大了集团内人际调适与磨合的难度。太仓市实验小学与科教新城实验小学共建一个18位成员的协作管理团队。按实小校长的说法：人的精力和能力总是有限的，对一个校长来说，管理的跨度一般不超过十位人，在管理团队的扩大到一个校长无法兼顾的情况下，仅靠延长工作时间而不作管理机制的改进是不现实的。因此，如何通过改进传统的管理机制，提高集团化管理的效率，是集团化办学必须面对的第三个问题。
4．集团地域延伸的空间衔接问题。
目前苏南地区集团化办学往往跨越不同学校、不同校区，校区地域上扩大带来了空间衔接的问题，空间的阻隔使各种信息在跨校区传递转达过程中容易延误和走样，同时集团内的各项活动受空间限制，无法实时对接联动。目前，比较常见的解决方案是通过跨校研修活动与网络信息平台实时分享，然而这只是手段和技术层面的解决途径，两个学校同学段教研组简单地聚在一起研讨与平时的区域性教研活动没有什么不同，空间问题仍然是导致教研成本高的主要原因，如果成本高而收获小则不增益反遭损。同样信息平台如果只是实时分享，而没有互动生成，则平台只是个优质资源的上传下载工具，这样的平台价值可能还无法与集团外的同类专业平台相比，没有从根本上解决优质资源在集团内远程研发创生的问题。笔者认为集团化研修的效率主要来自于集团内部合力攻关与良性竞争，这需要形成集团化教研的高效运行机制和良好的教研生态。
综上所述，有效的集团化办学不是一种机械的流动、简单的叠加，也不是一种单向的输出、表面化的分享。而是要将造血干细胞深植于骨髓，使之能源源不断地供血；要借鉴跨国公司的规模经营理念重构教育航母的管理系统，使之能低成本高效运转。这些都需要从内生机制层面去实现。
 
二、苏南县域集团化办学瓶颈的突破策略
如何在已有的成果基础上，寻求新的创新与突破，这是苏南地区集团化办学必须面对的问题。也是苏州地区集团化办学教育改革项目必须突破的攻坚课题。为此苏州提出了如何最大限度地消解集团化办学可能导致的教育同质化、管理科层化、校区本位化，以及因过度集团化导致或加剧区域新的不均衡性等问题，试图从核心品质、管理体制、价值引领等深度层面进行突破。苏州市在给出了明确的导向后，该项目研究最终落脚在10所区县层面的实验学校上，由苏州市邀请国内权威专家引领，由区县统筹协调决策指导，由实验学校实际操作项目攻关。太仓市作为该项目的重点推进县市，对这些问题也进行了深入的思考与探索，力求找到进一步提升发展的策略。以下是通过疏理太仓市集团化办学经验，结合笔者的一些认识与思考提出的突破策略。
1．教师与课程的内生发展是集团提升质量的关键突破点
要解决骨干辐射带来的质量稀释的问题，关键要配套保证集团内教师素质、课程品质等核心要素真正持续发展的机制。冲破这一瓶颈的策略是通过建立学校核心要素发展中心：教师发展中心和课程建设中心，使教师从机械流动走向内生发展，使课程建设从分享走向共研。集团化的优势在于内部人事享有相对自主权，建设集团教师发展中心可以有效协调集团内教师总体发展，也利用教师成长的周期与规律，通过不同学校的教师发展阶梯来营造集团教师发展调配系统。一方面使教师从机械流动走向内生发展。通过引领薄弱学校形成成熟的教师发展机制，使其走上教师发展正轨。如我市太实中与沙一中联合建立起了苏州地区第一个“集团教师发展中心”，在这方面作了一些有益的尝试。另一方面将两校的人事落差问题变成教师内生发展的资源。例如太仓市城乡一体化学校由区域名校派出骨干老师到农村学校任副校长、中层干部、薄弱学科带头人，就是利用从城市学校到农村学校的教师发展阶梯，帮助在城市学校因优秀教师集中而缺少充分发展空间的新名师，搭建到农村学校发展的平台，使他们很快脱颖而出，成为新的县域管理与学科领军人物，而在名校中中坚的流出又为新老师成长提供了发展阶梯，名校的名师则视实际发展需要进行确保延续性的适当调度，从而使名校成为名师的培养地，供应源，生生不息，而农村学校与新名师共同成长，真正实现名校的内在辐射，均衡发展。
集团化的另一优势在于易于聚力，建立集团课程建设中心可以有效集聚集团之合力进行学校课程的研发与创意。课程建设的基本要求是规范要素与流程，难点是形成特色与品牌，而课程建设中心通过名校引领，利用差异资源，可以做到兼顾课程建设的规范与创新、整体与个性。一方面合力打造共同课程。课程建设中心通过施行规范的课程开发建设机制，共同创新生成高质量的课程。例如太仓市实验小学向一体化农村小学不是简单地输出优质课程，而是通过课程建设中心使农村学校形成规范的课程规划、资源开发、纲要与目标制定、课程审议、课程实施、课程评价等一系列课程建设机制，充分利用城乡文化资源与生活资源共同开发了“跨地域文化游学课程”、“跨校一日体验活动课程”。另一方面分享推广特色课程。课程建设中心可利用集团内不同学校的地域差异、资源差异、文化差异、优势差异等差异资源，形成互补性强的差异课程，分享特色课程。例如太实中与沙一中的一体化课程建设充分体现了互补提升的作用，借鉴沙溪第一中学桥牌特色，太实中为学生开设了桥牌社团，让桥牌课程从桥牌之乡沙溪走向了整个太仓，并为太仓桥牌特长生搭建了可以从小学到高中连贯学习的课程平台；沙一中的艺术课程在太实中的规范引领下，在全市艺术节比赛中首次进入了第一方阵，并代表太仓参加了苏州大市的比赛。两校校本课程的联动，让城市的孩子、农村的孩子，特别是外来务工人员子女享受到了同城待遇。
2．价值认同与对话互动是集团文化建设的重要生发点
集团化办学在文化建设上应重点突出传播与对话，校长的理念应与各学校核心价值观进行充分对接、重组，形成集团共同认同的价值观与办学思想，各学校在传承的基础上，确立自己学校文化特色发展的方向，同时在先进的文化形成机制的作用下，各学校自主建设，创新发展校本文化。统一的是基本价值观和文化形成机制，不同的是文化特质与优势，在不同学校文化的对话与碰撞中互补与创新，可以避免同质化的趋向，使集团文化更多元，更有层次，更容易激发文化的内在生命力。例如实小的“草根文化”源于学校九十年的办学积淀，目前实小更多以九十年沉积的文化建设经验，帮助科教新城实小根据科教新城的地域文化、优势资源，建立以国际化为方向，以科技教育为特色的文化定位，逐渐形成自身的文化基底与文化特质，在此基础上催生具有“全球视野、科教特色”的科教实小新文化，充分体现了文化建设机制在集团化办学文化建设中的内生作用。太实中与沙实中两校在共同实施“同伴引领”文化管理理念（文化形成与建设机制）的基础上，同步推进以传承传统文化为主题的校园文化建设。太实中建设以“楹联文化”（太实中的优势文化）为主题的校园文化，沙一中建设以“印溪文化”（沙溪古镇文化）为主题的校园文化。很好地处理了集团文化建设的收放与取舍，把握了和而不同的文化关系，使不同的特色文化在同一的生成机制下和谐共存。
3．人际协调与项目管理是集团生态建设的核心调控点
集团化办学具有融合增效的系统优势，但要建设可持续发展的集团生态系统，还要做到人事上的深度融合、无缝对接，管理上降低成本、高效运作。要求人事方面在沟通与磨合的基础上加强调适与重构，管理方面在精简与务实的理念下提倡人文与实效。
集团化办学本身增强了管理层级，要提效首先要减少管理层级。在层级上，集团内部最精简也要三层运作：集团、学校、基层。不同的层级在集团中应有明确的定位、系统建构，才能做到分合有序，收放自如。我们的定位是集团层面：统一基础与标准，协调均衡与重点；学校层面：加强沟通与联动，突出特色与亮点；年级与教研层面：落实常规与项目，实现合作与竞争。其次要力求扁平管理。扁平化管理、项目化操作是全球化、信息化时代的新型管理方式，是缩短管理长度，降低管理成本的有效途径，使决策管理从个人决策走向集体决策，使事务管理从行政指令式的条线管理走向任务指向性的项目管理，使人事管理从行政规定性的科层人事走向目标指向性的项目人事，从而实现从垂直管理向网络管理、从管人向管事、从学校人管理向集团人管理的转变。
第三要体现人文管理。通过人文管理，实现集中与分权完美统一，既有集团统一的项目运行机制，又有独立的项目运行团队，既有集团统一的标准和原则，基本要求和愿景追求，同时允许不同学校、不同项目团队可以有不同的思想、内容与方略。通过人文管理，实现合作与竞争良性共存，既有通联合作的攻关点，又有自主竞争的过程线，具体体现在项目攻关上协力合作，在研讨过程中交流比拼，从保守竞争走向融通竞争，从资源竞争走向实力竞争。实现上述转变使集团管理实现层级管理与网络管理的有机协调，在分合之间达成内在均衡，从而缩短人际距离、降低管理成本、提高管理效率，这是集团化办学走向内涵发展，建设良好教育生态的内在要求。
太仓市在这方面做了初步尝试，例如实验小学与科教实小除了两校共享的校长（法人）之外，教导主任、教科室主任及后勤主任也是两校一体共建共管，辅以各自独立的执行副校长及其他岗位副主任，形成相对完整独立又兼具跨校协作功能的行政合作团队。两校联合指挥中心——“新绿”行动领导小组，承担了学校行政工作的决策权、人事安排权、资源研发权、教育教学管理权、质量评估权和两校财产使用权。集体协商与决策大大减少了工作失误，也防止了“一长制”的独断专行。学校的行政管理与课题研究都采用项目制，各级行政以项目负责人身份组建跨校项目团队进行项目研究，独立完成方案、组织实施和撰写总结报告。校长不是事无巨细都管，人无大小都抓，而要抓住各个项目与具体任务，项目负责人及其绩效。使两校教师能够围绕各个项目在竞争中交流，在合作中成长。
4．远程互通与现场互动是集团跨域联通的互补链接点
信息技术的广泛应用为缩短校际空间距离，跨校实时联动提供了可能，特别是苏南地区作为信息技术发达地区，网络信息的高速联通已成为打通校际空间障碍的空中桥梁。通过各类跨校区的数字化平台建设使集团内部的管理、信息、研修一体化变为现实，从而确保了不同校区间信息沟通的及时和同步。我市重点通过oa管理平台建设、网络信息平台建设、远程研修平台建设，缩短集团内协同管理与研修、共享课程与资源的空间距离，实现实时联通。同时，配合经常性的现场交流与对接，使各项一体化举措都能在不同校区同步开展。
首先是oa管理平台+跨校例会制实现管理一体化。我市已在各学校普遍推广了oa管理平台系统，特别是一体化管理学校建立了不同校区间通联的oa管理平台，实现了校际同步有效的信息联通与协同管理，校际的工作布置与汇报、公文审批与流转都可以通过公告栏、工作邮箱、工作流等网络管理平台，按照规范设置的网络操作步骤，规范及时地操作，有效破解了不同校区间的公告实时共享、工作同步安排、课表整体协调等管理难题。通过oa平台可以有效完成大部分跨校的常规过程性管理工作，但一些战略信息、重点工作、难点问题还是有必要通过现场对话来学习、推进与解决，这就需要建立常态化的跨校例会制。例如我市的实验小学与科教实小之间日常两校交流的信息传递均通过一体化的数字OA管理平台来实施，再配合每周一次的校长办公会，每月一次的行政专题研讨会，每学期、每年一次的总结交流与考核评估会议，全面沟通协调两校的重点管理工作，共同协商解决管理过程中遇到的问题，一起总结回顾一段时间内工作绩效，使跨校管理点面结合，虚实有度，实时有效。
其次是网络信息平台+多种媒体交流实现信息一体化。率先实现教育现代化的苏南地区在数字化校园与教育信息化建设方面走在全国的前列，可以说在硬件方面基本消除了城乡差别，甚至新建的农村学校好于城市学校，城乡差异主要体现在网络信息平台的内涵建设上，城乡教育信息不对称问题仍然存在。因此，我市在建设好城乡一体管理的信息平台基础上，更重视信息类型、栏目与内容等内涵建设的一体化。通过不同校区的学校与班级网页的文化建设、教育资源与教育论坛的主题架构、教育微博与师生博客的品牌打造等多层面立体同步发展，在实现相互之间的信息共通与资源分享基础上进一步增强集团发展的内在共生力。同时学校的文化建设在校报、校刊、文集、校本教材等平面媒体，校园广播、电视等视听媒体中都能体现，这些媒体在不同校区实现日常同步发行互通共享、定期开展现场展示交流推广、实时进行互访联播，也能有效打破信息交流中的空间隔阂。第三是远程研修平台+跨校现场研修实现研修一体化。传统的现场教学研讨空间距离成了不同校区老师共同参与研讨的主要问题，让所有相关教师参与教研的可能性很小。现在利用视频直播平台、维基备课平台等最新的信息技术开发网络教研平台，已经能够打破空间的限制，为相关教师共同参与跨校教研提供了可能。当前更重要的是研讨的形式、内容、组织、实施、成效评估、成果运用等内涵建设需要进一步跟进。我市一体化管理学校间在通过视频直播平台共享全国名师课堂讲座、集团骨干教师优质课堂及主题研讨时，实现不同学校现场之间的互动交流，使一线老师与名师专家对话、骨干教师互动研讨成为现实。通过维基备课平台在跨校集体备课时不同学校每个教师都可以在第一备课稿基础上进行修改、补充，逐步使公共备课最优化，并形成教师自己的个性化备课。不同校区的教研组长可以通过网络论坛、QQ群组视频会议等平台联合组织主题性的教学研讨活动与教学培训活动。网上教研打破时空限制，随时随地给每个教师的教学带来切实的帮助，这些优势都大大增强了教师参与网上教研的主动性、积极性。
当然，虚拟代替不了现场，面对面的思维碰撞，课堂内生命激荡的氛围，只有在现场才能真切感受，因此除了开展跨校远程教研外，还要定期举办跨校现场体验式研修活动。如我市实验小学与科教实小的“五环式”跨校主题研究是实验小学推进集团联动而“定制”的一种研修方式，通过“商定主题----文献共享----独立备课----共同研议----人人上课”等五大环节，以及“抽签上课”、“主题评议”、“课堂观察”等方式进行主题式合作攻关、研究式良性竞争。远程研修平台+跨校现场研修一起组成完整的集团一体化研修体系，不仅让不同学校的教师都走到了一起，还让每个教师都能真切感受到优质高效的教研带来的震撼，在主题化学术研讨中得到专业成长，有效提高集团跨地域教研的品质。
 
集团化办学是教育均衡发展过程中的一种过渡性质的改革项目，是目前扭转教育不均衡状况，解决教育不均衡带来的系列社会问题的有效途径，要确保以上突破策略的顺利实施还需要建立与集团化办学相适应的政府层面的配套机制，并给予集团学校充分的办学自主权，以保障在一体化框架内实行有效的内部管理体制改革，集团内也要整体规划集团发展路径，创新管理思路，重构设置布局，不断提高集团的管理效能，为实现从规模扩张向内涵增长转型提供体制与机制基础。